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缺少的是发现机会的眼光,CEO的关注重点有什么变化

铝道网】人的成功通常有两类:一类是依靠个人独立奋斗而成功,如富豪榜上的富豪们,他们自己创业,自己做老板,在各自领域中获取成功。但是,依靠创业成功所需要的条件比较苛刻,创业者所承受的压力也很大,特别是现在,通过创业成功会越来越困难,机遇和资源都是创业者的首要条件。所以,我认为大部分人不可能依靠创业成功。不过,在我们的日常生活当中,较令人羡慕的还是这一类成功者。中国是一个崇拜英雄的国度,我们对英雄式的成功特别赞赏,我们的媒体几乎每天都有对创业成功者投入很大的关注,用大笔墨书写这些成功者,如大家熟知的华人首富李嘉诚发迹史,塑胶大王王永庆奋斗史,大学未读完的比尔盖茨传记,股票大王巴菲特的创业传奇,我相信每个书店里、书摊上都摆满了很多这一类书籍。 另一类成功则是依靠组织而成功,这些人在组织内不断奋斗、不断成长,水涨船高,依靠打工打出人样来、打出名堂来。无论是公务员也好,还是企业里的高级打工仔也好,他们都是依靠自己一步一个脚印,跟对组织、跟对领导,用尽法宝往上爬,然后升官发财。相形之下,媒体对这类成功者的关注就不是那么热衷,但这类成功者我觉得还是值得我们注目和高呼的。如韦尔奇、王石、李开复等人,他们都是依靠组织而成功,他们的成功更多是通过做人谋事而成功。现实中,较多的人还得依靠组织这个平台才能走向成功,才能够过上好日子。所以,我们特别在意那些在组织内如何获取成功的人,关注他们走向成功的脚印,关注他们走向成功的方法和手段,更关注他们的战略思维和长远卓见。 他们又是如何走向成功?在走向成功的路上又有什么好的方法可供我们参考?以下这些方法可供参考。 靠前、通过业绩提升获得成功 在企业组织内的人,尤其是在企业工作的人,通常都得通过提高自己的业绩才能得到晋升。任何企业都是业绩至上、效率为先的。企业没有业绩就意味着走下坡路,走向失败,就要倒闭。所以,无论是谁,通常在组织内都要通过业绩提升自己,走向成功,这是较正常不过的路子。 提升业绩的方法很多,一般情况下一个人要想出业绩,30%靠机遇,30%靠战略,还有40%靠执行能力。机遇是可遇不可求的,战略是一个人的思路和选择,执行能力则是一个人的做事作风,比如耐性、耐心、耐力。如果假定战略是IQ,那么执行能力则是一个人的EQ。很多人认为,要出业绩主要靠自己的IQ,其实不然,要想出业绩,我认为主要还是靠自己的执行能力、行动力。很多聪明人之所以没有获得阿甘那样的成功,理由只有一个那就是缺少阿甘那样的执行力。

编者按:CEO在企业不同阶段的关键任务是什么?早期企业在战略上容易犯哪些错误?潜在的优秀领导者有哪些共同特征?CEO如何进行时间管理?面对压力与孤独,创业者如何自我调节?

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作者:梁胜威3274次浏览

就这些创业者关心的重点问题,联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南坦诚地分享了自己的看法和体会。

我们都知道,一个人创业很难,想要创业成功就更是难上加难。创业者不要以为单有雄厚的资金就能创业成功,那是不够的。创业者还需要具备一定的能力,只有满足这些条件后,创业者才容易取得成功。那究竟拥有什么样的条件才能让创业走向成功呢?下面我来盘点一下创业成功者必备的四大特质。

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1、要有眼光

联想控股总裁、君联资本董事长

有人说,“市场上永远不缺少机会,缺少的是发现机会的眼光。”只有在大部分人都浑然不觉,没有看到机会的时候果断出击,抓住机遇,才有可能把机遇变成商业价值。

君联资本企业发展研究院院长朱立南

我认识一家豆腐店的老板,听说他的手艺是祖传的,做出来的豆腐大家都爱吃,小店的生意一直很好,很多时候都得排队才能买到。但这终究是小本生意,再红火,一年忙得不可开交也就最多赚那几万块。做了十几年,这家小店依然是一家小店,后来店主年纪大了,把豆腐店交给了大学毕业的儿子。他的儿子接手豆腐店后,在保留传统制作工艺的基础上实行了机械化流水线生产,做出豆腐干、腐乳、豆条等系列休闲产品,并注册了自己的商标,还把豆腐店开到了大城市里,成为了连锁。而他的产品也很快就打入了当地的商场和超市,供不应求。短短两年里,他把小小的豆腐生意做成了大产业。我问他有什么成功之道,他说,“其实也没什么奥秘,我只是没有像我父亲一样墨守成规罢了。”

作为企业的掌舵人,在初创期,最应该关注的问题是什么?随着企业的发展,CEO的关注重点有什么变化?

其实,老父亲与他儿子相比,缺少的只是眼光而已。只有具备把握瞬息万变市场信息的战略眼光,根据市场形势变化和经济政策变动而灵活、适时调整自身创业方向、思路和模式,才能让自己的事业走在社会经济发展变化的最前沿,才不会被不断变化的市场淘汰。

朱立南:在企业的初创期,最重要的事就是怎么活下来。这个时候一把手要全力以赴,把重心放在业务上,而且要亲力亲为。

2、组织能力

要活下来,主要关注两个方面:第一,怎么把业务做出来,把你的idea实现;第二,有没有钱,能不能找到资源,去帮助你实现第一步的目标。否则业务做出来了,钱没了,企业也会死掉。所以,创业者要在很早期就把融资作为一项重要能力去学习。

企业在成长的过程中,很多人会去看战略和业务模式,但其实最关键的还是组织力的问题。创业要想成功,不能靠一个人去干,组织能力必须得有。哒哒英语的郅慧曾以自身举了一个例子,她说:“2018年,哒哒英语融了很大一笔钱,外界对我们的产品很认可,市场空间也很大,但我却发现,很多策略是对的但执行时却会走样,后来复盘的时候才明白,问题出在人身上。当你身处一个竞争激烈的行业,“打仗”时往往会忽略这个问题,把一个合适的人放到了不对的位置上。”

这个阶段,也应该开始对人的关注了,比如说关键技术的持有者,或者对业务有特殊作用的个人,怎么都不能让他走掉。但通常这时还没有升级到系统思考组织发展的层面。

如果你招了一个错的人,发现不靠谱就给辞退了,没啥大问题。但如果把一个合适的人放错了位置就会贻误战机,这是很多初创企业在组织能力建设时经常会犯的一个错误,也叫隐性人才流失。

第一阶段业务做出来以后,一把手就要开始考虑企业如何可持续发展了。这时候就开始战略性的思考,时间会更长一些,体系会更完整一些,除了短期目标以外,还要考虑企业的愿景、实现的方法和路径,以及支撑这个目标相应的组织体系和关键人才。所以,战略是在第二阶段才逐步形成的,在企业活下来都成问题的时候,是不会去考虑如何可持续发展的。

战略具有可复制性,但组织能力的提升,需要体系化的推动和时间的检验,同时可能也会付出一些试错成本。所以,创业者要想成功,必须得懂得如何把人攒在一块,跟你一起做你想做的事情。

与此同时,或者稍晚一点,就应该考虑班子的问题。在搭班子时,不要要求班子一上来就达到群策群力的状态,这是很难的。先是要找到合适的人,把架子搭起来,然后再跟核心班子成员去建立信任,想办法激励他们。随着企业走向成熟,再考虑形成一个非常坚实的班子来支持公司更长期的发展。走完这三个阶段,企业应该就从初创期进入到了扩展期。

3、要创造价值

战略、运营与组织,在企业发展的每个阶段都会涉及,但不同时期重点不一样,一开始肯定是想生意本身,让企业活下去,第二步开始进行一些战略性思考,慢慢进入到制定可持续发展战略阶段,之后才是建立一个相对完备的组织体系去支持战略的执行。有一些企业家在想战略的时候,没有把战略跟战略执行有效地结合起来,如果你制定的战略没有人帮你一起去实现的话,那肯定是不行的。

初创公司一定要记住一件事,就是回归用户。要知道,为用户创造价值才是创业公司的存在根本。马云说,“不要盯着客户兜里的那5块钱,一定要想办法帮他把那5块钱变成50块钱,但我们只挣他5块钱。”这就是创造价值,为用户创造价值。但是,很多创业者都不明白这个道理,他们想的只是怎么引诱用户为自己掏钱,这就是为什么他们会失败的原因。你不真心为用户着想,为用户的利益考虑,那他们又怎么会站在你这边,买你的账呢。

对于战略的思考,需要靠CEO自身的提升和学习,如果有好的指导人,也会有所帮助,至少可以让CEO提早一点跳出来,考虑他下一步应该考虑的事情,这个也许就是脱颖而出的关键。

如果你要创业,作为一个创业者,你就要有一种社会责任感,通过创业来为社会上的不公平现象提供某种价值。在现代社会,没有哪一个成功的企业家是没有这种社会理想的,也没有哪一个成功的企业就随随便便可以获得成功的。

早期企业的战略是定出来的还是打出来的?环境一直在变化,小公司的战略相应地调整也特别快,这时如何保证战略的执行?

4、要学会和孤独相处

朱立南:战略是在打的过程当中逐渐形成的,在创业早期,叫“策略”也许比“战略”更为恰当,这个时候要解决的是这两年怎么发展的问题,通常没有上升到中长期战略的概念。

当你选择了创业,你要想明白你不再是朝九晚五的工作,你的创业过程中肯定少不了早出晚归,自然也包含了很多个不眠之夜。作为创业者,当你做出选择之后,就不要抱怨任何人,如果这种艰辛你不能承受的话,就不要创业。创业,就要有「企业家精神」和「创业者精神」,这是经济学家熊比特提出的,他说:“首创精神、强烈的成功欲、冒险精神、以苦为乐、精明理智、事业心,都是创业者的必备品质。”

随着环境的变化,企业的战略也极有可能发生调整。变化是永恒的,没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样,至少得随着行业的变化而变化。CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

在今天,想要创业成功不容易,但如果你想成为一个成功的创业者,就一定要具备以上四个特质。

在调整的过程中,有的企业看起来像一只鸟在笼子里乱飞,让人感觉今天想做这个,明天想做那个,但其实CEO心里是有判断的,他在寻找唯一的出口,哪天找到了,就展翅飞翔了;也有人确实是没定力,胡思乱想,朝令夕改。

还有一种调整,是企业“身体强壮”一点了,认为自己“无所不能”,在主营业务之外拓展出很多新业务,或者看到跟公司业务相关的外延部分能挣钱,觉得顺手就挣了,因此在该聚焦的方向上精力就分散了,甚至因此错过了成长的最佳时机,被对手赶超。盲目多元化的失败案例很多,lose focus是创业当中的一个大忌。这种情况还是战略没有想清楚,不知道真正奠定企业价值的核心在什么地方。

这个过程中,还要考虑战略调整和执行的问题。好多小企业处于“乱撞”的阶段,员工特别迷惑,说好的东西一会儿又变了,那到底还执行不执行?所以战略调整要让员工也明白,不能CEO自己想完了以后就动手,下面的人还不知道,没缓过神儿来呢。

君联资本创立早期开战略会时,我会让很多人参与进来,通过参与思考和讨论的过程,让大家理解公司为什么这么做。有的CEO觉得在战略上没有必要和那么多人商量,的确,这个过程的目的并不是集思广益,而是要让大家知道、理解这个事情,如果说企业出现困难,得让大家知道我们为什么出现困难,要怎么做才能熬过去,有这两点就够了,不要要求所有员工都给出一个good idea。

在业务快速发展的过程中,怎样选拔好的干部?

朱立南:谈到选人,我也尝试过很多方法,比如“小马拉大车”、轮岗,或者是长期的观察跟辅导,到现在也没有找到一个立竿见影发现人才的有效方法,通常是在做事的过程当中有潜力的人才逐渐显现出来。

大家做事儿都很努力,背景也都很优秀,那谁有可能成为领导者呢?我个人认为有三个特质可以参考。首先,有潜质成为优秀领导者的人,通常在很早期就开始对“人”的问题有意识了。我们看到业界很优秀的领导者,在“人”的方面都比较有能力。谁更有同理心,谁在关注“事”的同时会关注“人”,哪怕团队很小,他知道怎么去激励,怎么去指导,这个很重要。

必赢官网,每个人的关注方式不太一样,有人会用比较炫目的方式去激励大家,也有人对团队成员有深刻的理解,大家能感受到他的信任,得到很实质性的支持。总之,对“人”能够有所关注可能是成为一个干部的潜在特质。如果一个人做得很优秀,但是对“人”的关注完全没有意识的话,突然身居高位以后,他会不知所措,甚至可能用一些简单粗暴的方式去对待“人”的问题。

第二个就是系统性思考的能力。有的人对单点的问题敏感度很高,反应很快,这样的人很聪明,但未必能够成为一个好的领导者,一个人比他下面所有人反应都快,那他下面很难出来很优秀的人。有的人把自己放在一个战略规划者的角度,他知道如何更体系化、更有逻辑地去考虑问题,也更系统、全面。

剩下的就是性格底层的东西,很难说有哪些共同特征,但是至少我见到的好的领导者内心都是很tough的。不管表面多温柔,当真正面对困难时他不害怕,出了问题知道怎么去解决。最糟的情况就是色厉内荏,碰到事以后不知道怎么管理自己,公司没崩溃自己先崩溃了,这样的人很难成为一个好的领导者。

所以对人天然的关注、系统性思考能力和内心的坚强,在这三方面比较突出的人,成为一个领导者的几率会更高一些。发现这种有潜质人,有意识地给他一些机会,在过程当中再去给他一些指导。 比如领导一个项目或者一个小团队,给他一些稍微超过现有经验和能力的负荷,也就是所谓的“小马拉大车”,但是担子也不要加得太狠,负荷太重会累死的。

公司早期还小时,可能CEO一个人说了算就行,随着发展壮大,该如何决策?

朱立南:一个好的CEO,必须能够找到一群人愿意跟他一起战斗。至于谁说了算的问题,一般来说就是“听大多数人意见,与少数人商量,一把手说了算”。但不要认为一把手什么都能说了算,一个明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正确判断的。比如带兵打仗的过程当中,需要令行禁止的时候,肯定需要他来决断,但他也要意识到自己有没有能力去决断,没有的话,宁愿退一步,听听其他人的意见,不行再及时调整。

这个度的把握,取决于一把手对自身的认知,如果他认为自己无所不能,什么都应该由他说了算,犯错误的可能性就比较大。也有很多很英明的CEO,在早期的时候事事说得都对,做得都比别人好,因此忽略了班子的重要性。但总有一天他自己不行的时候,恐怕就要为自己的错误买单了。

公司里通常没人敢随便评价一个CEO,因此CEO要有清醒的自我认知,这是自我进步的源泉。当一个CEO意识到自己的局限时,怎么办?一个是自己学习,提升对行业和业务的认知层次;一个是请教高人;一个是跟班子讨论,大家研讨的结果可能比CEO一个人简单的想法好很多。

您认为领导力体现在哪些方面?怎么提升?

朱立南:抱负远大、学习能力强、做事务实、为人大气,这些个体素质非常重要,但我认为一个好的领导者光是自己做到这些还不够,还要看他对整个组织、对人的关注。

领导力是领导一个团队的能力,是让大家分享你的mission和vision,愿意跟着你做事,哪怕很困难,哪怕初期没有多少钱,也相信你能把他带往成功。

能做到这点,不能仅靠个人的素质和以身作则,还要在业务繁忙的情况下,仍不缺乏对人的关注跟重视,知道“人”与“事”之间的关系。这个对“人”的关注,不仅仅局限在核心团队,还包括中层甚至全员,比如班子成员之间的互信、中层干部的管理能力培养以及整个组织的战斗力。

有一些领导者挺辛苦,天天忙着开会、参加各种项目,但是对“人”不关注,缺乏同理心,没法跟人建立很强的互信,不能够去激励、凝聚他人。这种情况在企业早期可能还行,等企业做大了以后CEO会觉得乏力。所以CEO在关注“事”的同时要关注“人”,知道“人”与“事”是如何互动的,才能真正成为一个优秀的领导者。

专家型创业者容易投入过多精力在业务和技术上,对管理的关注不够,该如何调整?

朱立南:在一些行业,比如医药行业,有一些专家创业很成功,他们通常除了专家的特质以外,还有提升企业素质的能力。有的专家很明智,企业发展到一定阶段,他能够找到好的运营人才来做,自己stay back,或者作为董事长来控制大局。这个取决于专家本身的禀赋和进化,有没有足够的胸怀去招贤纳士,有没有比较清醒的自我认知,认清自己的短板、长板,并在未来通过组织的方式去解决这个问题。

有的专家型CEO容易投入很多时间在业务和技术上,这不一定是坏事,因为要引进各种各样的新模式、新技术,他不去一线感受的话,可能会脱离对这个行业的理解。但是作为一把手,不能把它当成一个重要的工作,好像不做够一定的时间不过瘾一样,还是要跳出来,调整好自己的时间配置。

对于创业期的CEO来说,时间应该如何分配?有哪些时间管理的好方法?

朱立南:CEO的时间管理没有什么诀窍,最重要的就是投入。绝大多数成功的企业家都是超出常人的勤奋,如果你不付出150%的时间,怎么能成功呢?100%的时间考虑企业怎么活下去,20-30%的时间考虑长期发展的策略跟组织建设问题,还有20%的时间自我学习。

创业初期,CEO容易犯的通病是把所有时间投入到一件事情上,忽略了其他的事。想在一段时间内把业务做成,其他的完全不管不顾,结果产品做成了,突然发现钱没了,那企业不就死了吗?

所以作为一个企业的负责人,要知道有哪几件事情要做,再去配置自己的时间。配置的方法就是超负荷地工作,尤其是在中国这种高度竞争的环境下,就得靠足够的投入去取得成功。

这里提到的学习,是一个广义的概念,绝不仅仅是看书这些方式。对于CEO来说,学习的很大一部分时间应该是思考。思考就是在总结规律,把前面的事情认真想一想,再有针对性地去寻找解决问题的答案,通过这种方式完成自己的螺旋式上升,这种学习效率比较高。如果说天天忙于事务性工作,没有办法腾出时间来学习的话,那估计今后要为这个时间买单。

创业CEO肩负重任,压力往往无法与人诉说,应该如何排解这种心理上的压力和精神上的孤独?

朱立南:创业企业的CEO面临的压力是巨大的,所以成功者的内心都比较tough,这是一个前提。但既使一个人再刚强,也会有一些压力过大,或者说精神上感到十分孤独的时候。

首先,在公司内部还是要有一个志同道合、心心相印的班子,班子里要有你可以与之倾谈的朋友。他的水平可能和你有差异,不一定能完全理解你,也不能给出你所有问题的解决方案,但他会给你一些安慰,这就足够了。如果班子里只能讨论业务,那其实算不上班子。是否所有班子成员都能去倾谈呢?也未必,还是要找你可以无条件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友。跟外部的朋友去倾诉这个排解方法会更好一点,因为他完全听不明白,又是你特别好的朋友,会对你表示高度理解,该打气的时候打气,该安抚的时候安抚。一觉醒来,你会觉得也没啥大不了的,这就是你的日常,是你应该面对的现实。

最终还是回归到对自己的认知。CEO这个角色,一定是压力伴随着光环而来的,你要学会主动管理它。学会放松,防止自己崩溃,把困难当成是常态,暗示自己也就是这么回事儿的话,至少不会被外力直接摧毁,还有一层自我保护。

还有一种排解压力的方式是自嘲、自黑。多点幽默感,天天一本正经容易憋出毛病来。有一个名人说过,“当人家很成功的时候你一定要觉得他是运气,这样你才能解释自己为什么不能成功”。其实这也是告诉自己别太在意一时的成败得失。如果没有这种心态的话,总有人比你成功,那你还活不活了?一般商业组织里发展得比较好的人,都是心智比较健全,内心比较刚强,看问题也比较客观的。

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