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同样也给市场上众多行业寡头型企业带来了共同启示必赢官网,诺基亚的企业惯性

铝道网必赢官网,】5年前,诺基亚是手机代名词,炙手可热;5年后,诺基亚是企业的警示柱,令人反省。商业如戏,其兴也勃焉,其亡也忽焉。成立于1865年,拥有146年历史的手机行业老大诺基亚,面对苹果,一家成立于1976年,历史仅有35年的企业,一落一起。个中缘由值得深思!我们禁不住疑惑:是苹果打败了诺基亚?不,是诺基亚自己!在时代大变迁中,诺基亚迷路了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应该深刻剖析诺基亚大变局,乃至称为大败局,以期汲取教训,获得警示。我们的企业该实现怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品,是否也应该调整眼光,以防重蹈覆辙! 警示一:剧变时代,企业惯性成为隐形杀手 在物理学中有一条基本定律:牛顿靠前运动定律,又称惯性定律,它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是,也有自己的企业惯性,企业越大,惯性更强。一个行业的领导型企业,在经历市场的攻城拔寨,占领绝大多数市场份额之后,会逐渐形成自己成功的心得,构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等,并在企业内部固化下来,作为企业的法宝继续发扬,这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种天然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念,则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来,随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化,管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。 剧变时代,企业惯性成为隐形杀手。球范围的竞争升级,消费升级,产业升级,市场分层,消费多元化,竞争焦点变换频繁,呈现多样化发展,趋势的不确定性越来越强,这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料,竞争环境日趋激烈。世界范围内,从西方欧美国家到东方,做一个长寿的成功企业,越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强,过去几年,没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜,更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短,基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变,企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强大使然,面对剧变的环境,尤为固守以往的传统和习惯,而从走向没落,诺基亚是典型代表。在智能手机时代的大潮挟裹下,诺基亚3G时代铸就的法宝开始失灵。 诺基亚于1992年开始推出靠前款GSM电话1011,适逢手机行业的起步发展期,市场机会众生,消费者成熟度低,诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢盛世,不同肤色不同国度的很多人,人生靠前部手机都叫做“诺基亚”。在此期间,诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝:“良好的产品和通信质量,发达的渠道体系,严格的渠道管控能力,覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线,完善的售后体系”。 然而,三十年河东,四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时代,手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流,而诺基亚被当时很好的销售业绩迷惑着双眼,没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性,让其面临新形势,显得尾大难掉,反应迟钝。以产品质量为傲,硬件至上的产品哲学,形成了诺基亚以产品设计为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性,却难以在短时期内敏捷反应,企业惯性让其在智能手机领域故步自封。事实上,诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年,触控技术比苹果早3年,Ovi比苹果AppStore早了1年。但是,因为诺基亚的盲目自大,丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量,却又频繁遭遇消费者投诉。 被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式,即发展省级直控分销商,由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任,将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里,分销商对诺基亚产品没有定价权,只负责周转,然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润,产品定价权依然掌握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大十分有效,虽然单部手机毛利润低,但可以薄利多销、快速周转,省级直控分销商能够获得更多的返点,因此吸引了很多分销商的加入,诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来,关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额靠前宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度,由于诺基亚工厂对市场预期不足,市场大批缺货;2011年靠前季度,市场供货量恢复正常,但诺基亚手机却遭遇寒冬,用户消费能力大大下降,大批上一季度延迟的产品积压仓库,分销商欲哭无泪。2011年第二季度,爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮,诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下,渠道危机至今仍在延续。 而在产品线上,诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略,让诺基亚风光无限,占据了高额市场份额。然而,市场环境变迁,让其高中低端市场,处处棋逢对手,规模越来越大,利润却不断被摊薄。以中国市场为例,iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端,入侵中低端,山寨机锁死低端,诺基亚身陷竞争红海,四面楚歌,却难以集中资源做好一款重磅级产品。 纵观诺基亚的成败,其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功,然而一旦市场环境发生巨变,这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚,是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时,百年柯达在2012年新年初正准备申请破产保护,又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷,败也胶卷”,曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务,较终也成为柯达较大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机,但是由于担心胶卷销量受到影响,导致该公司未能大力发展数字业务。当年,胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额,如今市场需求和行业变迁,柯达公司的市值从1997年2月较高的310亿美元,降至21亿美元,十余年间市值蒸发了99%。 剧变时代,企业积累多年的优势随时可能变成劣势,诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的时间。面临惯性的隐形杀手,企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应该重新审视核心能力,竞争力≠持续竞争力。 动态调整核心竞争力。企业必须在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会,迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置,能够进行创造性毁灭,持续的对于原有核心能力进行强化或者调整。让企业的核心竞争力处于动态调整中,而非传统的一味强化巩固。所谓流水不腐。同时,建立配套的网络型组织,增强市场反应敏锐度。 对于大多数企业而言,剧变时代,做新做精比做大更为关键。当一个企业发展越大,建立的核心能力越强,筑起的墙越高,应对市场的调节能力就越弱,企业惯性越强。相反则是船小好掉头。以钉子般的精神精准专注于细分市场,以船小好掉头的优势不断与时俱进开拓创新。有掘地三尺的专业深度,又有放眼千里的高度。复杂的环境,欢迎柔性的企业,快速实时低成本的市场反应能力远比大而多更能够适应未来的形势,赢家通吃变得越来越难。恐龙虽大却已消失,蚂蚁虽小繁衍不息。精,意味着掌控现在。新,意味着掌控未来。 当我们的企业还在津津乐道于自身的优势和风光无限时,请驻地3分钟,认真汲取一下诺基亚的教训。一个140多年历史,一个5年前还是手机代名词的企业,都难以在复杂的市场中,稳步前行。我们是不是更应该小心行事,切莫被企业惯性所扼杀,被企业暂时的优势蒙蔽了潜在的市场危机。

【中国经营网注】胶卷成就了柯达半个多世纪的鼎盛,这与诺基亚在传统手机领域内取得的成就毫无二致。胶卷之于柯达,恰如传统手机之于诺基亚。而自大与保守主义是诺基亚与柯达身上最明显的标签。它们衰落的快速度与它们曾经的自大一样相似。  据中国企业报的报道,历史总是惊人的相似。当我们重新梳理诺基亚和柯达这两家曾经行业内当之无愧的老大从“不可一世”的“领头羊”沦为市场上“昨日黄花”的历程时,有一个共同的症结浮出水面,那就是:对于自己坚持走的道路无比执著,却忽视了来自外部市场环境和用户需求的变化,最终却因为过度盲目自信,不得不面对被市场上快速成长起来的新一代消费者“淘汰”的命运。  近乎傲慢的自信  谁都不会想到,曾经作为手机代名词的“诺基亚”和胶卷代名词的“柯达”,有一天会消失在主流市场上。  梳理柯达和诺基亚的发展历程不难看出,作为手机和胶卷行业的领导品牌,诺基亚和柯达的败落均是因为没有主动选择对时代发展新拐点的主动迎合和引领,相反还在近乎顽固地坚守着“旧时代的发展模式和经营路线”,最终被主流时代消费者所淘汰。  当年,正处在企业发展巅峰期的诺基亚和柯达,完全拥有更多的资金、人力和物力,领先于对手苹果和富士通开创在互联网时代的智能手机生态圈和数码冲印生态圈新革命。但是,由于过多的习惯于功能手机时代的“生意圈和产业链”思维以及胶卷冲击时代的“贸易模式”,最终无法迎合和满足新一代消费者的主流生活娱乐方式,而被淘汰出局。  对于成功者来看,走向成功的道路是“千万条”。但是,对于诺基亚和柯达来说,失败者的道路却都只有一条,那就是一种近乎“傲慢”的自信,最终他们却为自己的那种傲慢付出了“惨重”代价。  诺基亚与柯达:从“不可一世”到“昨日黄花”  创新能力强大但动力不足  纵观全球企业过去100多年的发展历程不难看出,对于已成长为行业领头羊的“巨头型”和“寡头型”企业来说,虽然拥有着“海量的创新资金、创新人才和创新体系”,甚至还拥有着对于未来发展趋势和前景的前瞻性把握能力,但因为局限于企业自身的安全和可持续性经营风险因素,造成企业整体创新动力不足。  特别是在面对未知性的创新方向和道路选择时,寡头型企业果断地选择“鸵鸟”策略,选择性忽视那些“风险大创新机会和突破口也多”的新机会、新方向和新道路。  当年的诺基亚和柯达,肯定不会想到智能手机的快速普及,更不会想到智能手机不仅将传统功能手机市场直接冲毁,甚至还将传统的胶卷相机和数码相机两大产品都冲击“殆尽”。更为重要的是,围绕智能手机产业的竞争,作为这个时代开拓者的苹果,不再是局限于简单的“研发制造销售”一次性交易,而是借助“智能生活圈”这一内容服务平台,建立“多次性交易”的全新商业模式。  “革自己命”的挑战  诺基亚当年也不是没有尝试转型,曾推出智能手机操作系统塞班和应用程序商店,但最终还是在与苹果等挑战者的较量时,被淘汰出局。正是因为诺基亚在进行智能化转型过程中,面临着大量功能手机对市场份额和规模等传统业务的挑战,难以全身心地投入智能手机应用和体验的开发,从而出现了“转型四不像”。  同样,面对当年快速崛起的“个性化、数码化”的照相新时代挑战时,柯达不仅没有选择主动迎战而是逃避,面对大量传统个人消费市场需求的低迷和萎缩,没有快速转型数码冲印,而是逃避后进入竞争并不激烈但市场空间同样狭小的商用冲印行业。而在传统的印刷市场普遍低迷的背景下,无论是个人消费市场还是商用印务市场,都难以为继。这也注定了柯达破产重组后的尴尬走势。  诺基亚和柯达的失败教训,同样也给市场上众多行业寡头型企业带来了共同启示:对于所有企业来说,在一个又一个全新时代的冲击下,同样面临着一个“革自己命”的挑战。自我革命,需要的不只是“破釜沉舟”的勇气,更需要“力拔山河”的魄力。  【编辑:小生】

作者:刘祖轲5315次浏览

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